De SCRIPTO-methode

1. Signalen van gevaren en kansen opsporen

2. Causale verbanden opsporen

3. Risico's evalueren

4. Vertrouwen op Intuïtie en emoties

5. De situatie vanuit verschillende Perspectieven bekijken

6. Rekening houden met het Tijdskader

7. Oplossen van het probleem


Bron: MURNINGHAN, J.K. & J.C. MOWEN, Beslissen! De kunst om snel beslissingen te nemen. p. 27.

Principes van signaaldetectie

1. Gebruik situatieanalyse om signalen van gevaren of kansen te onderkennen

2. Vermijd dat je in de zone van valse hoop terecht komt door probleemsignalen tijdig te onderkennen.

3. Leg de drempel zodanig vast dat een fout leidt tot de minst negatieve uitkomst.

4. Streef accuratesse na bij signaaldetectie met behulp van uitstekende systemen voor gegevensverzameling en –interpretatie.

5. Wees je ervan bewust dat overdreven zelfvertrouwen de accuratesse kan verlagen en invloed kan hebben op het vastleggen van de drempel.

6. Als je te maken hebt met een situatie met korte reactietijd, kort dan het SCRIPTO-proces in en vertrouw op je geleide intuïtie.

7. Wees realistisch bij het nemen van beslissingen en zelfverzekerd wanneer je ze uitvoert.

Causale principes

• Gebruik RCA (root cause analysis) of een causale analyse om de oorzaak of oorzaken van het gevaar of de kans aan te wijzen.
• Analyseer de causale verbanden vanuit een systeemperspectief en besef dat mislukkingen vaak overgespecifieerd zijn.
• Vermijd causale illusies door het besef dat noch jij, noch mysterieuze krachten invloed kunnen hebben op toevallige gebeurtenissen.
• Vermijd beschikbaarheidsheuristiek door de wetenschap dat iets niet noodzakelijk wordt veroorzaakt door de factor die je het duidelijkst voor de geest staat.
• Door het ego ingegeven defensieve attitudes kunnen ervoor zorgen dat de causale verbanden niet worden gevonden. Externe omstandigheden zijn niet altijd de oorzaak van slechte uitkomsten en goede uitkomsten zijn niet altijd aan onszelf te danken.
• Vermijd de fundamentele attributiefout door te erkennen dat situationele factoren (pech/geluk of de moeilijkheidsgraad van de taak) een belangrijke invloed kunnen hebben op iemands succes.
• Vermijd de hindsight bias. Overdrijf bij het terugblikken niet wat je op voorhand niet had kunnen voorzien.
• Laat je gaan. Laat je creativiteit de vrije loop om zoveel mogelijk oplossingen voor het gevaar of de kans aan te dragen.

Illusies van causaliteit

Mensen zijn spontaan geneigd een verklaring te zoeken voor gebeurtenissen en handelingen in hun omgeving of in hun eigen leven. Het kennen van de oorzaak van een gebeurtenis of handeling geeft ons een gevoel van controle en de mogelijkheid om toekomstige gebeurtenissen te voorspellen.

De oorzaak van een gebeurtenis of handeling is echter niet zonder meer duidelijk of gekend. We leiden ze vaak af uit het samenvallen of elkaar opvolgen in tijd of ruimte van twee of meer waarnemingen of gebeurtenissen. Deze correlatie betekent echter niet dat er een oorzakelijk verband is tussen beide waarnemingen of gebeurtenissen.

Mensen denken vaak onterecht dat A leidt tot B terwijl dat niet zo is, of dat A niet leidt tot B terwijl dat wel zo is. Bij het nemen van beslissingen zetten volgende illusies van causaliteit ons op het verkeerde been.

1. Ingebeelde correlatie

Veel mensen, ook hoog opgeleid, houden uitsluitend rekening met het aantal treffers om de oorzaak van een gebeurtenis te achterhalen en baseren zich vervolgens alleen op die treffers om een beslissing te nemen.

Een klassiek voorbeeld is dat van de beursgoeroe wiens voorspelling uitkomt. De beleggers concentreren zich op het rake schot en associëren de voorspellingen van de goeroe foutief met succesvol investeren. Dat patroon wekt de illusie dat er een sterke correlatie bestaat tussen de voorspellingen van de goeroe en het eindresultaat.

Ook al lukt het niet helemaal, goeroes houden liever geheim hoe vaak hun voorspelling niet uitkwam. Evenmin weten we altijd hoe vaak de markt wijzigde zonder dat ze een wijziging hadden voorspeld.

2. Illusie van controle

Ergens in de menselijke psyche schuilt de onbewuste gedachte dat gebeurtenissen, zelfs die waarvan we weten dat ze door toeval worden bepaald, kunnen worden beïnvloed. Vaak proberen we achterliggende mechanismen en processen te vinden die onvoorspelbare situaties voorspelbaar maken. We doen alsof we puur toevallige gebeurtenissen naar onze hand kunnen zetten. Veel magische handelingen zijn hierop gebaseerd: op hout kloppen, aftellen, de kaart trekken. Sommige mensen maken een heuse studie van de cijfercombinaties die het volgende winnende lot zullen geven. Ook in de geldhandel creëren mensen voor zichzelf de illusie dat ze de markt kunnen beheersen door zich te verlaten op tabellen en grafieken die gebaseerd zijn op het verleden maar niets zeggen over de toekomst die in wezen onvoorspelbaar is.

Vaak werkt dat positief uit omdat we toch blijven proberen, zelfs als de kaarten niet goed liggen. Af en toe hebben we dan geluk, omdat de gewenste gebeurtenis zich toch eenmaal voordoet. De keerzijde is echter dat mensen serieuze problemen kunnen krijgen omdat ze niet op tijd kunnen stoppen. Frappante voorbeelden zijn te vinden in de gokwereld.

3. De illusie van de reeks

Aan een opeenvolging van toevallige meevallers of successen komt onvermijdelijk een einde. Mensen geloven echter graag dat geluk of ongeluk geen toeval is, maar dat het wordt gestuurd door de capaciteiten van een mens of een verborgen proces. Wanneer zich een reeks buitengewone gebeurtenissen voordoet slagen we er meestal in een of andere onderliggende oorzaak te detecteren. We verwachten dan ook dat de reeks zich vanwege de (vermeende) onderliggende verder door zal zetten.

Samen met de illusie van controle kan dat meebrengen dat mensen geld blijven inzetten - en op een bepaald moment weer verliezen - als ze een paar keer na elkaar gewonnen hebben, omdat ze denken dat ze het mechanisme achter de treffers hebben ontdekt.

Maar de geldmarkt en de economie zijn nu eenmaal onvoorspelbaar. Het enige wat je kan voorspellen is dat een trend op een bepaald - onvoorspelbaar - moment zal stoppen.

4. De beschikbaarheidsheuristiek

Mensen zijn geneigd om een situatie te beoordelen op basis van gegevens die in hun geheugen beschikbaar zijn: recente en opvallende informatie. Daardoor zoeken ze niet (meer) naar oudere, minder vlot beschikbare informatie en minder spectaculaire data, die mogelijk relevanter zijn voor het nemen van een beslissing.

Op ons geheugen vertrouwen om oorzaken van problemen te achterhalen is dus riskant.

5. Self-serving bias of defensieve attributies

Om onze eigendunk te beschermen zijn wij geneigd om een positieve uitkomst of resultaat van ons eigen handelen te wijten aan factoren bij onszelf (interne factoren), bv. bekwaamheid, hard gewerkt, en een negatieve uitkomst aan factoren in de situatie (externe factoren), bv. pech, sabotage door anderen, onoplosbaar probleem.

Daardoor dreigen we te gaan geloven in ons eigen succesverhaal en blijven we blind voor de fouten die we gemaakt hebben (en waaruit we kunnen leren).

6. De fundamentele attributiefout

Mensen zijn geneigd de resultaten van het handelen van een andere persoon te verklaren in termen van interne factoren, factoren binnen de persoon zelf. Situationele factoren zoals pech worden niet in aanmerking genomen. Men gaat ervan uit dat het probleem veroorzaakt wordt door het handelen van de persoon zelf of door zijn eigenschappen. Iemand die mislukt heeft bijvoorbeeld de situatie verkeerd ingeschat of heeft niet genoeg zijn best gedaan.

Bijvoorbeeld: vrouwen worden verkracht omdat ze erom hebben gevraagd, werklozen hebben geen werk omdat ze lui zijn. Als een leider een beslissing neemt die verkeerd uitpakt is hij niet bekwaam. Situationele factoren worden niet in rekening genomen.

Herhaald succes bij iemand wijten we soms ook ten onrechte aan een buitengewone bekwaamheid. We rekenen te weinig in dat het die persoon ook gewoon kon meezitten. Op die manier kan iemand een status verwerven die hij eigenlijk niet verdient.

7. De hindsight bias

Zodra ze de uitkomst van een beslissing of het resultaat van bepaalde omstandigheden kennen zijn mensen geneigd om te denken dat zij die uitkomst hadden voorzien. Met andere woorden, achteraf herzien wij onze overtuiging over wat we dachten dat er zou gebeuren. We zijn ervan overtuigd dat de uitkomst voorbestemd was, alsof het niet anders had kunnen verlopen.

Wanneer mensen de uitkomst van iets kennen verdraaien ze hun verhaal waarom iets gebeurde. Zo gaan ze feiten en hun eigen interpretatie verwarren. Het gevolg is dat ze bij volgende beslissingen niet op de feiten vertrouwen maar op hun eigen verhaal over de feiten.

Bron: MURNINGHAN, J.K. & J.C. MOWEN, Beslissen! De kunst om snel beslissingen te nemen. p. 83-93.

Principes voor de evaluatie van risico's en baten

1. Schat de risico's in door de gevolgen en waarschijnlijkheden (probabiliteiten) van zowel een gemiste kans als een nodeloze blunder te overwegen.

2. Corrigeer de te verwachten probabilititeiten vanwege de vertekenende effecten van de beschikbaarheidsheuristiek, illusoire correlatie en de heuristiek van de ankerpunten en onvoldoende aanpassing.

3. Corrigeer de verwachte uitkomsten vanwege de wet van de afnemende marginale effecten.

4. Besef dat mensen grote risico's nemen voor de kick, om de arousal te verhogen en een optimaal niveau van prikkels te behouden.

5. Beheers het risico door vuistregels op te stellen. Streef naar incrementele in plaats van radicale verbeteringen en zorg voor risicospreiding.

6. Besef bij het nemen van het besluit om te stoppen of door te gaan dat verliezen uit het verleden al zijn gemaakt en geen rol mogen spelen bij huidige beslissingen.

7. Om entrapment te vermijden moet je vooral mijlpalen inbouwen in het initiële actieplan. Worden die mijlpalen niet bereikt, dan wordt het plan afgelast.

Principes van intuïtie en emotie

1. Gebruik geleide intuïtie wanneer je in tijdnood verkeert en/of wanneer een rationele analyse twee of meer gelijkwaardige alternatieven heeft opgeleverd.

2. Emoties zijn nodig om een beslisser tot actie aan te sporen en beslissingen energiek uit te voeren.

3. Als er voldoende tijd is gebruik je een rationele beslissingsanalyse om de alternatieven in kaart te brengen en het waarschijnlijke succes van elke optie en de mogelijke positieve en negatieve uitkomsten te bepalen.

4. Emoties versterken en vertekenen de perceptie van de waarschijnlijkheid van een uitkomst en de perceptie van de positieve en negatieve waarden.

5. Angst versterkt de overtuiging dat de uitkomst negatief zal zijn en maakt dat mensen een slechte uitkomst nog negatiever inschatten.

6. Optimisme versterkt de overtuiging dat er iets goeds zal gebeuren en maakt dat mensen de waarde van een positieve uitkomst hoger inschatten.

Principes van het perspectief

1. Beslissingsperspectieven zijn als een bril waarmee we essentiële professionele waarden zien.

2. Acht vaak gebruikte professionele en specialistische perspectieven zijn: engineering/technologie, sales/marketing, productie, politiek, legaliteit/juridisch, accountancy/financieel, competitief en ethisch (ESP-PLACE).

3. Omdat elk professioneel perspectief zwakke en sterke punten heeft zal iemand die de wereld door een enkele bril bekijkt slechter beslissingen nemen.

4. Pas het principe van superioriteit van de meerzijdigheid toe door bij het besluitvormingsproces personen te betrekken die elk van deze perspectieven kunnen vertegenwoordigen.

Principes van tijdskaders

1. Besef dat er een conflict kan ontstaan als individuen verschillende visies op de tijd hanteren: lineair, procedureel of circulair.

2. De tijd is geen resource; het is een temporele ruimte die een kans schept om een taak te volbrengen.

3. Wie teveel belang hecht aan kosten op korte termijn en te weinig aan baten op lange termijn trekt een tijdshek op.

4. Wie te veel belang hecht aan baten op de korte termijn en te weinig aan kosten, op de lange termijn loopt in de tijdsstrik.

5. Vermijd tijdsintervallen door beslissingen in een langetermijn perspectief te plaatsen.

6. Ethische beslissingen zijn een vorm van een tijdsval.

7. De tijdsdruk die inherent is aan crisissituaties schaadt onvermijdelijk de kwaliteit van de besluitvorming.

8. Plan vooraf en

9. Oefen hoe je organisatie dient te reageren op een crisis.

Principes voor het oplossen van het probleem

1. Hanteer een proces in drie stappen om een defnitieve risicoratio te berekenen, raam de slaagkansen als je handelt en handel alleen als de geschatte slaagkans groter is dan de risicoratio.

2. Als er meer opties bestaan, kies dan de optie met de grootste zekerheidsmarge.

3. Als monetaire overwegingen overheersen, gebruik die dan eerst voor het berekenen van de risicoratio.
   

4. Pas de risicoratio vervolgens aan op basis van de andere SMILES-factoren. Als niet-monetaire overwegingen overheersen, vertrek dan van een risicoratio van 0,50. Gebruik vervolgens de zes SMILES-dimensies om de risicoratio aan te passen.

5. Bereken de globale slaagkans door (1) de waarschijnlijkheid te ramen dat elke mijlpaal die voor het welslagen van de actie noodzakelijk is zal worden bereikt en door deze waarschijnlijkheden vervolgens te vermenigvuldigen en daarna (2) je resultaat aan te passen, rekening houdend met de gevolgen van emoties, perspectieven en tijdskader.

De Porter-hypothese

"Een goed afgestemd milieubeleid is een stimulans voor technologische innovatie, hetgeen resulteert in lagere kosten en een hogere kwaliteit. Dientengevolge kunnen nationale bedrijven een superieure concurrentiepositie op de internationale markt veroveren en zal mogelijk ook de industriële productiviteit verbeteren. (...)

Vervuiling is gewoon verspilling: verspilling van middelen, verspilling van energie, verspilling van materialen. Bedrijven die deze verspilling teniet doen halen meer uit hun kapitaal, technologie en grondstoffen, wat een waardeverhogend effect heeft en dus in een betere concurrentiepositie resulteert. Een goed milieubeleid slaat dus twee vliegen in één klap: het is goed voor het milieu én voor de concurrentiepositie van een bedrijf of land."

FRIEDMAN, T.L., De toekomst is groen, p. 314.

Natuurbehoud

"Wat voor zin heeft het om de duisternis te verlichten met behulp van windenergie als we overdag niets groens meer kunnen zien?"

T.L. Friedman, De toekomst is groen, p. 362-363

Ethisch verantwoord natuurbehoud

Ethisch verantwoord natuurbehoud is een gedragscode die ons maant tot zelfbeheersing, een waardenpakket dat ons voorhoudt dat we verantwoordelijk zijn voor het behoud van de hulpbronnen en het natuurschoon van de aarde. Het is een vorm van respect voor de aarde die we nu bewonen en deze die de toekomstige generaties zullen bewonen.

(...) zullen we de neiging moeten bedwingen om de aarde en haar natuurlijke hulpbronnen te beschouwen als iets waarover we vrijelijk kunnen beschikken voor onze behoeften, wensen en verlangens. We moeten nieuwe gewoonten, een nieuwe mentaliteit ontwikkelen in ons consumptiegedrag.

M.J. Sandel, politiek filosoof Harvard, in FRIEDMAN, T.L., De toekomst is groen. p. 226-227.

Milieuzorg?

Met de grootste efficiëntie die de mensheid ooit heeft gezien, bouwen wij aan volstrekt inefficiënt milieu.

Andy Karsner, Department of Energy (US), in FRIEDMAN, T.L., De toekomst is groen.

Over onze band met de natuur

Als we niet meer weten wat het is om in de grond te graven en op het land te werken, weten we niet meer wie we zijn.

Mahatma Gandhi

Het bewustzijn verklaard?

Op de een of andere wijze, zo voelen we, wordt het water van het fysieke getransformeerd in de wijn van het bewustzijn, maar we hebben volledig het raden naar de aard van die conversie.

Colin McGinn in Can we solve the mind-body problem?  

(Van Loocke p. 455)